경청의 놀라운 힘을 알아봐요

경청의 놀라운 힘을 알아봐요

잘 들어주는 것보다 큰 선물은 없다

우리가 코칭하고자 할 때 가장 먼저 해야 할 일은 상대방의 말을 진심으로 깊이 있게 듣는 것이다. 옳다, 그르다 판단하지 않고 그냥 들으면서 그의 입장을 공감해주는 것만으로도 치유의 효과가 있다는 연구결과도 있다. 그런데 이렇게 좋은 경청이 왜 그렇게 어려운 것일까? 그 이유 중 가장 큰 것은 말하고자 하는 욕구 때문일 것이다. 상대방의 이야기를 들으면서도 속으로는 계속 자기가 할 말을 생각하는 경우가 얼마나 많은가. 경청은 상대방을 있는 그대로 인정한다는 적극적인 표현행위다. 그래서 경청을 잘해주면 상대방이 마음을 열게 되는 것이다. 누군가 내 이야기를 깊게 들어주면서 내가 어떤 사람인지를 알아봐주고 내가 중시하는 것에 대해 대화하며 내가 아쉬워하는 것을 공감해주고 더 나아가도록 격려해준다면, 그것은 그 자체로 훌륭한 코칭이다.

 

배우자 경청과 맥락적 경청 / 맥락적 경청을 내 것으로 만드는 5가지 비결

어느 날 저녁, 신문을 보던 남편이 아내를 불렀다. “여보, 이것 좀 봐. 여자들이 남자보다 2배나 말을 많이 한다는 통계가 실렸네!” 이 말을 들은 아내가 말했다. “남자들은 늘 여자가 똑같은 말을 두 번씩 하게 만들잖아요. 그러니까 두 배지!” 약 3초 후에 남편이 아내를 향해 물었다. “뭐라고?”

바로 이런 것을 가리켜 ‘배우자 경청’이라고 한다. 아내가 말할 때 남편이 신문을 보거나 TV를 보면서 건성으로 듣는 것, 심지어 “아, 좀 조용히 해봐”, “이따가 말해!” 하는 식으로 말을 가로막기까지 하는 것은 주변에서 흔히 볼 수 있는 배우자 경청의 예들이다. 낮은 수준의 경청에 ‘배우자 경청’이란 표현이 붙은 것을 보면 우리가 가장 가까운 사람의 말을 얼마나 안 듣는지 아이러니를 느끼게 된다. 그리고 ‘수동적 경청’이란 말도 있는데, 이는 배우자 경청과 달리 상대의 말을 가로막지는 않지만 말하는 사람에게 별로 주의도 기울이지 않고 공감도 없이 그저 상대가 말하도록 내버려두는 경청이다.

 

담배가 몸에 나쁘다는 것은 귀에 못이 박히도록 들어서 잘 알지만, 끊지 않고 있다가 후배의 애정 어린 질문 하나 때문에 하루아침에 끊었다는 임원이 있었다. 함께 술을 마시는 자리에서 연신 담배를 피워대는 자신을 보고 후배가 이렇게 물어보더라는 것이다. “형, 형 없이도 형수랑 아이들이 잘살 수 있어요?” 그 자리에서는 그는 이 질문에 즉답을 못하였고 그냥 웃어넘겨버렸다. 그런데 밤늦게 귀가해서 잠 든 아내와 아이들의 모습을 보자 생각을 하게 되더라는 것이다. ‘아, 내가 없다면 이 세상에서 너무 무력한 존재구나.’ 이날 느낀 사랑하는 가족의 무력한 모습은 다음 날부터 수십 년 피워오던 담배를 바로 끊을 수 있게 만들었다고 한다.

정비공형 상사와 정원사형 상사

피드백은 항상 더 나은 미래를 지향한다. 즉 다음번에 더 성장하고 발전하기 위해 주는 메시지다. 상대방에게 피드백을 주는데 만약 이 전제가 없이 현재의 부족함을 정태적으로 절대화하기만 한다면, 그것은 단순한 지적과 비판, 즉 크리틱의 수준을 넘지 못한다. 그런 점에서 피드백은 크리틱과 다르다. 한편 상사들이 직원에게 피드백을 해주는 것을 마치 자신의 우월함을 보여주는 기회처럼 인식하는 경우도 종종 있다. 그러나 절대 잊지 말자. 피드백은 상대방을 위한 것이며 그의 성장을 위한 것이다. 작은 씨앗 하나에 큰 나무가 되고 꽃을 피우고 열매를 맺을 모든 인자가 다 들어 있듯이, 헐벗은 겨울나무 가지 안에도 봄이 오면 새순을 돋게 할 그 무엇이 숨어 있듯이, 사람의 잠재력도 그런 것이다. 지금 당장 겉보기에는 부족하고 모자란 듯 해도 열정을 가지고 시도하고, 또 한계에 도전해나가면서 깜짝 놀랄 정도로 성장하지 않는가. 코칭을 하면서 가장 감동을 느끼는 순간도 바로 이때다.

상사의 역할을 아주 대조적으로 나타내는 두 가지 단어가 있다. 바로 ‘정비공’과 ‘정원사’다. 상사의 역할을 ‘정비공’으로 생각하면, 상대방의 문제를 찾아 지적하고 그것을 고치고 억지로라도 그 틀에 맞춰내는 일에 초점을 맞추게 된다. 후배나 부하직원이 잘못했을 때, 아니 잘못할 조짐만 보여도 ‘정비공’ 상사는 손에 스패너를 들고 어깨에 잔뜩 힘을 넣은 채 상대를 고쳐주려고 돌진한다. 반면 ‘정원사’ 상사는 부하의 내면에 꽃을 피울 씨앗이 있음을 알고 인정해준다. 싹이 빨리 나오라고 재촉하거나 빨리 자라라고 줄기를 잡아당기지 않고 기다려줄 줄 안다. 정원사가 하는 일의 핵심은 제때에 물을 주고 가지를 치며 스스로 나무가 성장하도록 북돋아주는 것이다.

코치형 리더가 되려면 상대방을 진심으로 인정해주고 수용해줄 수 있어야 한다. 그러기 위해서는 ‘사람은 누구나 인정을 필요로 한다’는 사실을 인식해야 한다. 잘못했을 때 크게 질책하는 접근법보다 잘했을 때 진심으로 인정해주는 것이 왜 더 효과적인가? 인정은 자부심을 심어주고 자신의 행동에 대한 책임감을 높여주기 때문이다. 반대로 질책을 하면? 질책을 받으면 반감을 갖게 되고, 자신감이 줄어들고 위축되며 질책의 대상이 되었던 업무나 행동을 되도록 회피하고 싶어진다. 일을 회피하면 더 안 하게 되고 그러면 그 일은 더더욱 못하게 되는 결과를 가져온다.

몇 년 전 어떤 워크숍에 참석했을 때 한 퍼실리테이터의 말 한마디가 가슴에 와 꽂혔던 경험을 했다. “Your best friend is yourself.” 바로 이 말이었다. 내 가장 좋은 친구는 나 자신이라고? 원래 부족한 사람이기도 하거니와, 생각하는 기준만큼은 항상 높았기 때문에 그 높은 기준을 가지고 자신을 질책하는 데 익숙한 나에게 그 말은 굉장한 울림이 있었다. 그동안 내가 나를 돌보아주고 귀 기울여주지 않으면서, 내 스스로 나를 귀하게 대접하지 않으면서 남들의 인정을 구해온 것은 아닌가 하는 생각이 들었고, 그 후로 나는 종종 마음속으로 자신을 인정해주고 북돋우는 말을 스스로에게 하는 편이다. 재미있는 것은 자신을 스스로 인정해주면 남의 칭찬이나 인정에 연연하는 정도가 좀 낮아진다는 것이다. 굳이 남이 알아주지 않아도 스스로가 자신이 잘한 것, 노력한 것, 배운 것 등에 대해 인정해준다는 것은 정말 마음속에 베스트 프렌드를 갖고 있는 것과 같다. 정서적으로 훨씬 독립적이고 주도적인 사람이 될 수 있는 자원을 갖게 되는 것이다.

서로 으르렁대는 두 팀장이 있었다. 한 사람은 매우 이성적이고 논리적이며 기획에 탁월하여 성과를 내는 반면, 한 사람은 감성적이고 대인관계가 뛰어나 그것으로 성과를 내었다. 두 사람이 협력하여 시너지를 내면 더없이 좋으련만, 서로를 질시하고 은근히 상대를 끌어내린다. 기질만 다른 게 아니다. ‘이성’ 팀장은 일류대학을 나온 스마트형으로 비판적인 감각이 발달했고, ‘감성’ 팀장은 고졸 출신으로 야간대학을 나왔고 상사에 대한 충성심이 대단했는데, 밑바닥에는 서로에 대한 불신이 있었다. 

한쪽은 상대가 실력이 아닌 아부와 충성으로 상사의 환심을 사고 있으니 부당하다고 보았고, 또 한쪽은 똑똑함을 믿고 설쳐대는 상대방 때문에 어려운 환경에서 열심히 살아온 자신을 부정당하는 느낌이었다. 요컨대 상대를 인정하지 않는 것이 자신을 지키는 길이라고 여기는, 묘한 역학관계가 작용하기 시작했던 것이다. 크지 않은 조직에서 중책을 맡은 두 팀장이 이렇게 견제를 하고 있으니 조직 전체가 한 방향으로 정렬될 수가 없었다. 직원들은 알게 모르게 둘 중 한 사람에게 줄을 서기 시작했고, 상대 팀장에 대한 이런저런 험담이 일상화되었다. 부정적인 에너지가 회사를 휘어잡았다.

인력자원개발 분야에서 일하다 보니 직원교육에 대해 자문을 구하는 경영자들이 있는데, 가끔 ‘교육 당시에는 효과가 좋은 것 같은데, 약발이 금방 떨어지는 게 문제’라는 표현을 접하게 된다. 그러나 사실은 ‘한 번의 교육으로 사람이, 조직이 변화될 것이라고 기대하는 것이 더 비현실적이지 않은가?’ 하고 되묻고 싶어진다. 적어도 개인 습관이나 조직 습성의 강고함, 메커니즘의 상호의존, 현실의 복잡성 등을 고려하면 말이다. 그렇기 때문에 CEO나 변화관리자들이 중점을 두어야 하는 것은 한 번의 끝내주는 교육이 아니라, 전략적인 관점에서 전체 프로세스를 짜고 그것을 끈질기게 시행하는 것이다.

“당신은 일하는 시간의 몇 퍼센트나, 그 일을 더 잘하기 위한 교육에 쓰고 있습니까?” 몇 년 전에 미국 산업교육 전문기관인 컨퍼런스(ASTD)에 참석했다가 『해방경영』으로 유명한 경영 컨설턴트 톰 피터스의 강의를 들었다. 그는 ‘26.3’이라는 숫자를 제시했다. 이것은 무슨 숫자일까? 미국의 평균적인 직장인들이 교육훈련을 받는 시간이다. 그렇다면 그들이 일하는 시간은 얼마나 될까? 톰 피터스에 따르면 연간 평균 노동시간은 약 2,700시간이라 한다. 간단한 산수로도 미국 직장인들은 일하는 시간의 단 1퍼센트만을 교육훈련에 쓰고 있다는 결론이 나온다.

내가 ‘경영자 코치’라고 소개를 하면 ‘아, 저 사람은 경영에 대해 많은 지식과 경험을 갖고 있겠구나’라고 생각하는 사람들이 많다. 아직까지도 ‘코치’ 하면 가장 친숙한 것이 야구 코치 같은 스포츠 코치를 떠올리기 때문일 것이다. 물론 스포츠 코치와 경영 코치(혹은 라이프 코치)는 비슷한 점도 있지만 다른 점도 뚜렷하다. 우선 비슷한 점은 스포츠에서 승리가 목표인 것처럼 우리 인생에도 목표가 있고 그 목표를 달성하기 위해 코치를 둔다는 것이다.  

어떤 경우에도 코치는 상대방을 ‘무언가 결함이 있는, 고쳐져야 할 잘못된 존재’로 보지 않는다. 이것이 코칭의 가장 중요한 접근법이며 컨설팅이나 심리상담 같은 인접 분야와 근본적으로 다른 점이다. 코칭은 진정한 임파워먼트, 즉 상대방이 파워를 가지도록 도와주는 일이다. 그런 의미에서 나는 코칭이란 한마디로 ‘사람을 성장시키는 기술’이라고 말하고 싶다.