리더의 코칭에 대해서 알아보기

리더의 코칭에 대해서 알아보기

마스터 코치와의 만남

코칭은 이런 것이다. 코칭의 주제는 개인의 삶이나, 혹은 조직의 성과나 리더로서의 역량 개발이냐에 따라 달라지지만, 그 접근법은 기본적으로 동일하다. 코칭 받는 사람을 뭔가 문제가 있거나 부족한 사람으로 보지 않고 잠재력이 있는 존재로 보고, 그 잠재력을 이끌어내면서 스스로의 힘을 발현하여 더 높은 단계로 나아갈 수 있도록 하는 것이다.

코치형 리더는 모자가 2개다.

경영 코치, 라이프 코치, 커리어 코치 등이 전문적인 코칭의 영역이라면, 또 다른 한 영역이 있다. 그것은 우리가 상사 본연의 역할을 하면서 코치의 역할도 함께하는 것이다. 상사만이 아니다. 부모로서, 교사로서, 교수로서, 목회자로서, 프로젝트 매니저로서, 상담자로서 고유의 역할을 하는 바로 그 관계에서 우리는 코치가 되어줄 수 있다. 즉 코치형 상사, 코치형 부모, 코치형 선생님, 코치형 교수, 코치형 목회자, 코치형 프로젝트 매니저, 코치형 상담자가 될 수 있는 것이다. 이렇게 자신의 고유 업무 속에서 코치의 역할을 함께 수행하는 것을 ‘리더 코치 접근법’이라고 하는데, 이들은 상황에 따라 상사로서의 모자를 썼다가 코치로서의 모자로 바꿔 쓰기도 한다. 이 때문에 ‘두 개의 모자를 사용한다’는 표현을 쓰는 것이다.

조직에서 상사가 직원의 코치가 되어줄 때 직원들이 스스로 주인의식을 가지고 신나게 일을 추진해나가게 되고, 이런 조직 문화의 변화가 장기적으로 비즈니스 성과를 개선시킨다는 것은 이미 세계적으로 증명되고 있는 사실이다. IBM이나 P&G 등 수많은 글로벌기업들이 이미 조직 내부에서 매니저들이 코치 역할을 수행하도록 하는 제도를 만들고 있는 것도 다 이 때문이다. 국내에서도 코칭에 대한 관심이 높아져, 기업뿐 아니라 공공기관, 학교에까지 코칭이 확대되고 있다.

유능한 리더의 함정

기술적으로는 무척 뛰어난데 리더십을 발휘하는 데는 어려움을 겪고 있는 관리자가 있었다. 그는 실력이 뛰어난데다 머리가 비상하고 아주 논리적인 사람이었다. 하지만 부작용도 있었다. 지나치게 논리에 의존하다 보니 직원들의 의견이나 아이디어를 비판하는 데 익숙해졌고, 비판에 반박을 못하면 무가치한 것으로 치부해버렸다. 그러다 보니 직원들은 그와 대화하는 것 자체를 부담스러워했다. 그런데 정작 본인은 직원들이 어떻게 느끼고 있는지는 전혀 모른 채 ‘직원들의 수준이 낮다’는 생각에 사로잡혀 있었다. 자기 일만 잘하면 되는 실무자라면 모를까, 리더가 그런 태도를 고수하니 직원들은 더 이상 자기 의견을 말하지 않게 되었고, 관리자는 직원들을 한심하게 바라보는 지경에 이르렀다.

자기방법만을 고집하는 리더는 알게 모르게 조직의 생명력을 갉아먹는다. 특히 변화가 빠르고 세세한 정보에 크게 영향을 받는 기술 업종에서 이러한 리더의 존재는 치명적이다. 왜냐하면 잠재력이 풍부한 자원, 즉 직원들의 기여를 가로막기 때문이다. 어떻게 하면 리더들이 자기중심에서 벗어나 직원들과 멋진 팀워크를 이루어낼 수 있을까? 리더가 일등주의에 머무르거나 내가 옳다는 데서 자족하지 않고, 다른 사람들을 개발하고 자기 혼자서는 할 수 없는 더 크고 의미 있는 결과를 그들과 함께 만들어내는 것, 이것이 스티븐 코비 박사가 ‘상호의존성’이라고 개념화했던 시너지를 만드는 길이다. 동시에 리더로서 더 큰 존경을 받는 길이며, 자신의 기여를 다른 사람들이 이어가도록 하는 ‘개인을 뛰어넘는 조직’의 구현방식이다. 그러기 위해서는 먼저 리더가 자신의 상태를 자각할 필요가 있다. 상자 안에 갇혀 있는 인식을 상자 밖으로 끌어내어 전체를 조망할 수 있어야 한다.

충고하지 말고 호기심으로 접근하라.

직원이 중요한 프로젝트에 대한 프레젠테이션을 하게 되었다. 팀장은 직원에게 프레젠테이션의 주요성을 강조하고 준비를 철저히 하라고 당부했다. 필요한 몇 가지 발표훈련도 시키고 어떤 점에 유의해야 하는지도 열심히 설명해주었다. 하지만 프레젠테이션은 매우 실망스러웠다. 직원은 프레젠테이션 초기에 사람들의 주의를 집중시키지 못하여 분위기가 산만해졌고, 참가자들로부터 나온 질문에도 초점을 맞추지 못하는 답변으로 중언부언하다가 어설프게 끝냈다.

상사는 화가 나서 직원을 불러 이야기를 시작했다. “자네, 이번 프레젠테이션의 문제점이 뭐라고 생각하나?” 직원이 우물쭈물하며 대답을 못하자 바로 질책이 이어진다. “프로젝트의 목적에 대해서 뚜렷하게 각인을 시켜줘야 한다고 내가 그렇게 강조했잖은가? 그리고 자신감 있는 태도로 확실히 말해야지. 그리고 내가 말하지 않았는가. 발표 초반에 주의를 집중시킬 만한 것을 포함시키라고 말이야. 그렇게 지적을 해줘도 아무 소용이 없으니… 참.” “죄송합니다….” “죄송하다는 말만하면 뭐 하나. 노력을 해야지.” 이런 식으로 상사가 얘기를 시작하면, 대화의 80퍼센트는 상사의 질책과 훈계, 충고로 이어지고 직원은 잔뜩 주눅이 들어 다음 번 프레젠테이션에서는 더 자신감을 잃게 되기 쉽다.

상대방에 대한 비난을 빼고 중립적인 자세를 취해보라. 나 중심의 판단과 ‘고쳐주고 말겠다’는 자신의 예고를 내려놓고, ‘어떻게 하면 직원이 이 걸림돌을 해결해나갈 수 있을까’에 대해 그 직원에게서 답을 구하라. 중요한 것은 ‘호기심’을 가지는 것인데, 내 판단을 내려놓으면 호기심이 생긴다. 자녀에게도 마찬가지다. 자녀가 성적이 좋지 않거나 어려움을 겪을 때 호기심을 가지고 자녀에게 물어보는 데서 출발해보라. 이미 아이의 마음속에는 어떤 것이 걸림돌이고 어떻게 하면 된다는 생각이 아주 작게나마 자리 잡고 있다. 그 작은 싹을 북돋아주고 크게 이끌어줄 때 아이가 진정으로 성장하게 된다.